点击上方图片打开链接，即可抢购新书提示：文章结尾有“刘春雄老师点评”。今天在聊这个话题前，先跟各位分享一个真实的故事。

前段时间，在湖南做市场调研，间隙与当地一位日化大商吃晚饭，聊到近年生意的情况，虽然生意量没有太大下跌，但异常痛苦。

(资料图)

痛苦的原因来源两个层面：

第一个是本地系统商超门店的各种苛捐杂税，客流下滑，生意下降，不断强压经销商；

第二个是代理的一线头部品牌，虽然有销量，占到经销商整体生意的30%以上，但不赚钱。

酒过半酣，谈兴正浓。

经销商不断强调说，做生意要赚钱，不赚钱哪叫做生意。也在上个月，最终无奈，主动跟某一线头部日化品牌说：我不做了。

当然，不是说这个品牌不好，而是经销商发展至今，已经在当地构建起了自己的渠道护城河，通过多品类横向的组合，树立了日化品类供应商的影响力。

因此，当前阶段这个经销商需要的是，要么能带来增长的品牌；要么能带来利润的品牌。

看完上述案例，我想对于很多在当地有不错生意基础盘的经销商来说，会有不少共鸣和体会。

对头部厂家的销售管理者来说，也越来越多地听到，自己的金牌经销商要放弃不干了。

本篇是写给一线头部品牌销售管理者看的，面对想要放弃或即将放弃的经销商，他们到底怎么想的？当我们无法提高更多毛利时，该如何管理经销商？

·经销商为什么要放弃？·如何转变上下管理的视角？·赋能经销商的逻辑和框架

01

经销商为什么要放弃？

经销商要放弃一个品牌，无非三个原因：

① 有量但没钱赚；② 没量产品不动销；③ 一线管理者不作为，乱承诺。

作为一线头部品牌，显然，80%是第一个原因：有量没钱赚。但还不够，有量没钱赚的品牌，比比皆是，为何是你？

当一个日化经销商做到地方头部，横跨个护、纸卫、家清、口腔等多个品类时，通过品类组合，在当地的商超和BC流通渠道门店构建了相对稳定且长期的合作基础关系，包括客情和人脉。

此时，经销商要考虑的更多是投资回报率。更少的资金占用，更多的资金回报。

这时经销商不再会因生意体量所带来的影响力，也不用考虑因为丢了某个一线品牌带来渠道话语权的降低。

既不赚钱，又没增长，对下游的渠道掌控力也有了，经销商自然而然会放弃一线头部品牌。

02

如何转变上下管理的视角？

面对这样的问题，一线品牌该怎么办？坦率来说，过去我们一线品牌对经销商管理使用的策略措施正在失效。

分级管理，金牌银牌铜牌客户，通过返点多与少，信用额度、信用期限多与少，以及人员投入的多少来区分，已经越来越没有效果。

过去有效，是因为一线品牌的生意正在快速增长。

上到一线销售管理者，下到本地经销商都为实现指标达成，拿到奖励而奋斗。但当一线品牌进入市场平稳成熟微增的阶段，再靠分级管理，就已经很难调动经销商的积极性了。

再加上低毛利，经销商更不会上心了。

此时，该如何管理经销商？除了常规的权益分级管理外，当毛利规则无法改变，我们还能做点什么以保证经销商生意基本盘的维稳。同时，愿意持续跟着我们品牌走。

我认为方法只有一个：将管理的视角转变赋能的视角，通过提高其经销商伙伴的整体经营能力，实现降本增效，继而增加盈利。

这也是为什么现在越来越多一线品牌RTM部门开始提出“赋能经销商”口号，成立经销商商学院的原因。

如何赋能？

站在经销商自身生意经营的视角，帮助经销商梳理一线业务人员薪资结构如何设计，导购员如何管理，市场如何进一步下沉，数据化分析与决策，新品动销推广等等。

一线品牌有着专业的经营管理资源、人才、课程，基于自身的专业沉淀，帮助经销商伙伴提供一揽子的经营管理专业内容。

过去经销商跟着一线品牌，实现了个体生意向公司生意的转变，核心带来的是生意增长，实现共赢。而现在经销商跟着一线品牌，核心能带来的是管理经营的专业和能力。

03

赋能经销商的逻辑和框架

确定从管理到赋能的思路后，具体如何做？有哪些具体措施？

结合「新经销」过往服务一线品牌RTM部门构建的经销商赋能体系，新经销设计出一套完整的经销商赋能体系框架，以供各位参考。

围绕上述赋能框架，重点聊核心业务模式和经营策略管理两个模块：

核心业务模式核心指的是基于生意渠道和生意模式划分，比如商超、流通、餐饮、特通、O2O，电商等维度。

过去品牌商对经销商只有分级管理，通过销量高低，增长大小设不同的等级标准。

核心业务模式赋能，不是以销量为维度，而是基于市场渠道，为不同市场的业务需求进行经销商分类赋能。

以渠道和业务视角划分，对不同类型经销商进行相应能力的提升。

经营策略管理指的是经销商自身的内部组织管理和外部业务管理，可以从以下维度考虑：

内部组织管理的增效：

√ 员工的招管育留

√ 员工的薪酬绩效

√ 公司的财务税法

√ 组织制度与流程

……

外部业务管理的增效：

√ 数字经营方法论

√ 新品推广方法论

√ 应收账款的管理

√ 业务数据的分析

……

在赋能形式上，通过微信公众号平台构建线上商学院，建立厂商信息赋能的沟通阵地，基于线下工作坊和游学构建线下专题沙盘等线上线下结合的形式，以实际业务需求为方向，以经销商实践真实案例为素材来去赋能经销商。

总结：

随着一线头部品牌逐步进入到市场微增阶段，当无法给予经销商提供更多的毛利时，品牌商必须要考虑为自己的经销商伙伴带来持续的价值。

这个价值除了产品经销本身的价值外，还有专业经营管理的价值，进一步帮助经销商实现生意的降本增效，强化合作的深度。与经销商一条心，站在他的生意视角，帮助他，扶持他，而不是一心只关心自己的品牌生意有没有增长。

刘春雄点评： 袁来选题好，我的点评有点长。 大商放弃大品牌，现在已经是第二轮了。 第一轮大约是10年前。当时KA竞争激烈，经销商做KA无利。但头部品牌为了市场战略，对KA势在必得，哪怕不赚钱也要压制竞品。但是，经销商是要逐利的，于是KA店“客营变自营“成为一大现象。 这是厂家的份额战略与经销商的利润战略分歧的必然结果。同时，部分一线城市的渠道市场，头部厂家渠道队伍充当主角，掌握市场推广和订单职能，经销商倭化为配送商和融资商。 当时，头部厂家的份额战略是对的。不这样做的话，在头部竞争中就让位了。 现在是第二轮了。第二轮是低线市场的“大商放弃大牌”。 低线市场的大商放弃大牌，早在几年前就出现了。主要原因仍然是“厂家份额战略与经销商利润战略的冲突”。由于行业销量已经封顶，但厂家争夺市场份额的目标仍在强化。经销商在销量封顶的环境下，不计代价争份额，导致无利可图。 早期的无利可图，还可以通过品牌组合，以大牌带小牌，或者大牌带白牌。但是，现在大牌带不动了。在大商眼里，大牌连战术价值也没有了。 过去，当厂家的份额战略与经销商的利润冲突有矛盾时，至少牺牲利润是可以扩大份额的。但是，现在两个目标都不可以实现了。市场份额与利润目标双输。 导致份额与利润目标双输的原因，在于大众产品销量下滑，以及与大众产品匹配深度分销模式失效。 看对病，开错方。或者看错病，开错方。这是目前广泛存在的现象。 市场现象是什么？解决方法是什么。对问题与措施的解读至关重要。 个人认为，目前的市场问题是：大众产品销量下滑，以及大众产品匹配的渠道模式失效。解决方法是：产品高端化，以及与高端化匹配的新渠道模式——bC一体化。用高端化解决厂商两方的市场份额问题，用高端化解决厂商两方的利润问题。 要推广高端产品，传统的深度分销模式已经不可行，要转身bC一体化渠道模式。

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